Il problema della portafogliazione

Il problema della portafogliazione

In questo video ci occupiamo dell’aspetto organizzativo e di come il passaggio da un modello all’altro impatti sui risultati commerciali.

 

Che cosa succede in una filiale quando si passa dal modello organizzativo per competenze al modello della portafogliazione?

Per quali ragioni la filiale sembra resistere al cambiamento?

Quali soluzioni possiamo adottare per favorirne la “messa a terra”?

 

Ciò che abbiamo rilevato nei nostri interventi è che spesso il modello della portafogliazione, disegnato sulla carta, trova applicazione solo parzialmente, mentre permane una gestione della clientela per ambiti di specializzazione.

Chi in precedenza si occupava di finanza, continua nella maggior parte dei casi a seguire i clienti per esigenze di investimenti e gestione dei risparmi, così come l’addetto crediti li segue nel momento in cui hanno bisogno di finanziamenti o mutui, con lo sviluppo complementare delle polizze assicurative a copertura dell’impegno assunto. Invece, per tutto ciò che riguarda la monetica e i servizi collegati al conto corrente, si delega il collega dello sportello o del back office.

Cercando di comprendere le ragioni che limitano l’applicazione della portafogliazione, in base alla quale ogni addetto deve gestire il proprio segmento di clientela in maniera globale su tutte le aree di bisogno, scopriamo che l’apparente resistenza al cambiamento, in realtà cela spesso un’intenzione positiva.

Consideriamo che ogni operatore ha un ambito di competenze solide in cui raggiunge buoni risultati.

Nel momento in cui gli viene assegnato un portafoglio, dovrebbe destinare una parte del suo tempo – che finora ha dedicato ad esempio agli investimenti con tutti i clienti della filiale, quindi anche con quelli assegnati ad altri colleghi – a sviluppare gli altri ambiti (credito, protezione, monetica) in cui si sente meno preparato ed efficace dal punto di vista commerciale.

 

Nel breve periodo il nuovo modello potrebbe avere un impatto negativo sul raggiungimento dei risultati attesi.

Perciò, il permanere di una gestione ibrida ancora legata alle diverse specializzazioni ha sostanzialmente l’obiettivo di salvaguardare il budget di filale.

Possiamo dire che gli obiettivi quantitativi del budget hanno la priorità su quelli qualitativi di gestire il portafoglio in modo completo.

 

Quali sono le soluzioni che si possono adottare per promuovere il cambiamento?

Partendo dalla consapevolezza che il tempo da solo non è sufficiente, quindi se non si interviene in modo strutturato, le cose con grande probabilità rimarranno così come sono al momento, dobbiamo agire in maniera sistemica, lavorando su 2 dimensioni:

  • Disegnare una mappatura dei flussi della clientela per fotografare la divisone del lavoro esistente e quantificare i clienti non assegnati al proprio portafoglio che ogni operatore gestisce;
  • Attivare dei percorsi formativi finalizzati a sviluppare le competenze commerciali negli ambiti in cui le persone non si sentono adeguatamente preparate, al di là della conoscenza tecnica dei prodotti in quanto condizione necessaria ma non sufficiente, in modo tale che la loro efficacia aumenti.

 

L’azione dev’essere congiunta e deve coinvolgere l’intero gruppo di lavoro, proprio per garantire che col tempo ogni consulente, divenendo autonomo in tutte le aree di attività, possa gestire il proprio portafoglio come il modello prevede.

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