La trasversalità del metodo consulenziale

La trasversalità del metodo consulenziale

Nel mettere a punto il metodo di vendita consulenziale abbiamo cercato di costruire un’architettura, scandita da fasi e regolata da principi dinamici, che potesse adattarsi agevolmente ai diversi ruoli e contesti di lavoro, dall’addetto di Front Office al gestore, delineando per la banca uno stile distintivo di approccio al cliente.

L’esperienza sul campo con molteplici istituti, caratterizzati da differenti impianti organizzativi, e diversi operatori ci ha mostrato con chiarezza l’inefficacia di modelli rigidi, il cui limite principale risiede nell’impossibilità delle persone di contribuire, attingendo a esperienza e competenza, alla loro creazione; con il risultato più frequente di un mancato trasferimento dei nuovi comportamenti di vendita nella pratica quotidiana.

Il nostro modello si regge su quattro pilastri:

1. “Apertura del ventaglio”: ossia introdurre la consulenza creando i presupposti per spaziare tra più prodotti di uno stesso ambito (ad es. all’interno dell’area “protezione” ci si muove tra polizze che proteggono il patrimonio immobiliare, polizze che coprono da danni verso terzi e polizze che proteggono la capacità di produrre reddito e di garantire il sostentamento personale e familiare), così come tra diversi ambiti (ad es. dai servizi di conto corrente, alla protezione, alla finanza, fino al credito).

2. Centratura sul cliente: significa dimenticare il prodotto per accendere il riflettore sul cliente, strutturando l’analisi con l’obiettivo di far emergere soprattutto i bisogni latenti di cui il cliente non è consapevole.

3. Struttura a “semafori”: ogni fase della consulenza termina con un “semaforo” che ha la funzione di portarci a verificare l’interesse del cliente a proseguire, per non inondarlo con una serie d’informazioni su un prodotto di cui non è interessato e prevenire le conseguenti obiezioni.

4. Linguaggio persuasivo: che consiste nel dare al cliente le informazioni nel momento opportuno, arginando gli effetti negativi di percezioni distorsive, e nel perfezionare sempre più la linguistica per aumentare l’efficacia della comunicazione.

Ognuno di essi può essere immaginato come un contenitore che ciascun operatore, in base alla specificità del proprio ruolo, può riempire con le proprie conoscenze e competenze, nel rispetto dei criteri che abbiamo condiviso. Inoltre, la struttura a “semafori”, in base alla quale si procede solo in seguito all’assenso del cliente, permette di adattare la consulenza ai diversi contesti, compreso quello dello sportello in cui la variabile tempo è più incerta e sfugge al controllo dell’addetto. Ed è proprio questa duttilità a renderlo trasversale.

Cominciamo dal ruolo di gestore.

Il gestore, sia in un modello organizzativo per competenze (gestore crediti, gestore titoli, ecc.), sia in uno incentrato sulla portafogliazione (gestore privati, gestore aziende, ecc.), solitamente incontra il cliente in uno spazio riservato e per un certo tempo, avendo spesso la possibilità di prepararsi preliminarmente.
Adottando i principi della vendita consulenziale, si aprono diverse possibilità:

  • approfondire un determinato ambito (credito, finanza, assicurazione) spaziando tra diversi prodotti in funzione dell’analisi condotta
  • rilevare bisogni ulteriori di cui non è in grado di occuparsi e proporre al cliente un appuntamento successivo con un collega specialista di altra “materia”
  • spostarsi da un ambito all’altro realizzando una consulenza a 360°, concordando con il cliente un piano d’incontri in un arco temporale variabile e definito sempre in base alle esigenze rilevate, per valutare le svariate soluzioni in risposta alle molteplici esigenze.

Allo stesso modo, il metodo si adatta perfettamente all’addetto di Front Office, collocato in un contesto soggetto ad una diversa complessità, determinata sia da un afflusso non prevedibile in filiale, sia dall’impossibilità di prepararsi prima d’incontrare il cliente. In effetti, una delle obiezioni più ricorrenti con cui il personale giustifica la scarsa proattività commerciale, fa riferimento alla mancanza di tempo causata da inesauribili code allo sportello e dal sovraccarico degli adempimenti amministrativi. Ora, in mancanza di analisi oggettive sull’andamento dei flussi e i tempi di lavorazione, sarebbe sterile ingaggiare una disputa su queste motivazioni con la pretesa di scardinarle. Mentre ci è sembrato di gran lunga più proficuo creare una metodologia capace di conciliarsi con la “mancanza di tempo” o, quanto meno, con la variabilità del tempo a disposizione. Infatti, l’introduzione iniziale che “apre il ventaglio” richiede mediamente trenta secondi e può essere fatta in qualunque condizione, in modo tale da preparare il terreno alla consulenza su più prodotti. A questo punto se la situazione lo permette, l’addetto può realizzare una vendita che spazia tra diversi prodotti, portandola a conclusione autonomamente e/o proponendo un appuntamento con un collega specialista a fronte di esigenze che non può gestire direttamente. Nel momento in cui le condizioni cambiano e aumenta l’afflusso, la struttura a “semafori” consente d’interrompersi, proponendo quando è possibile un appuntamento dopo l’orario di chiusura della cassa o anticipando che il discorso verrà ripreso alla prossima occasione.

Questo metodo ha permesso ai gestori che lo hanno adottato di fornire al cliente una media di 5 servizi (se non all’interno dello stesso incontro per mancanza di tempo, in un secondo incontro di perfezionamento); e agli addetti di Front Office di sviluppare in un unico incontro allo sportello fino a 3 servizi. In questo senso rappresenta un sistema di vendita che ottimizza i risultati, rispetto alla classica ‘consulenza’ centrata su un prodotto in campagna che rende necessari più contatti nell’arco dell’anno, per ottenere lo stesso numero di servizi venduti.

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