Nelle Banche di Credito Cooperativo che hanno introdotto il Performance Management, c’è una domanda che vale la pena porsi con onestà: questo processo sta davvero cambiando qualcosa, o le persone lo fanno semplicemente perché devono farlo?
Se la risposta è la seconda, il problema quasi sempre non è il processo in sé. È come viene applicato. E gli errori più frequenti non riguardano la struttura del PM, né la volontà dei manager. Riguardano qualcosa di molto più concreto: la definizione degli obiettivi.
Il vero problema non è che le persone non credono nel PM. È che gli obiettivi sono troppo vaghi per funzionare.
Immagina un direttore di filiale che dice al suo collaboratore: “Voglio che tu migliori nel fornire il servizio ai clienti, che diventi fonte di maggiore soddisfazione.”
Sembra un obiettivo ragionevole. Anzi, sembra anche abbastanza specifico. Eppure non lo è.
Sotto quello stesso “titolone” possono stare situazioni completamente diverse. Un junior che conosce poco i prodotti e lascia il cliente ad aspettare mentre va a chiedere informazioni ai colleghi. Un consulente esperto, preciso, competente, ma così focalizzato sulle procedure da dimenticarsi di sorridere quando entra un cliente. Per entrambi l’obiettivo dichiarato è identico. Ma ciò che serve per raggiungerlo è completamente diverso.
Se il manager non scende al livello specifico — nel primo caso: studia questi prodotti entro sei settimane; nel secondo: lavora sull’aspetto empatico della relazione col cliente — si crea un equivoco silenzioso. Il collaboratore lavora su una cosa, il manager si aspettava un’altra. Arriva il momento del feedback, e quello che doveva essere un momento di sviluppo diventa una fonte di frustrazione o, peggio, di conflitto.
Specifico non è un aggettivo. È una verifica concreta.
La prova che un obiettivo è davvero specifico è semplice: riesco a immaginare due situazioni molto diverse tra loro che rientrano entrambe sotto questo obiettivo? Se la risposta è sì, non è ancora specifico.
Questo non significa che bisogna partire per forza da un obiettivo già definitissimo nei dettagli. È legittimo iniziare da un’area di miglioramento più ampia. Ma allora il passo successivo è fondamentale: l’affiancamento. Il manager osserva il collaboratore sul campo, capisce dove si trovano i veri gap, e solo a quel punto l’obiettivo si ridefinisce in modo chirurgico. Il tuo obiettivo è raccogliere queste quattro o cinque informazioni chiave in ogni consulenza finanziaria. Senti come cambia il peso di quella frase? Diventa qualcosa su cui si può lavorare davvero.
La misurabilità degli obiettivi qualitativi: l’errore che quasi nessuno riconosce
Il secondo grande errore riguarda la misurabilità. Nelle BCC, molti degli obiettivi più importanti sono qualitativi — la qualità della consulenza, la relazione col cliente, la capacità di proporre i prodotti giusti. E qui nasce un problema: come si misura qualcosa del genere?
La risposta non è nel numero di prodotti venduti. Vendere tanto non significa necessariamente consigliare bene. La risposta è nell’osservazione diretta. Un obiettivo qualitativo è misurabile solo se è osservabile. Il manager deve poter vedere la consulenza, verificare se il collaboratore fa emergere le informazioni giuste dal cliente, se i prodotti proposti sono coerenti con quelle informazioni.
Questo significa che nel momento in cui si definisce l’obiettivo, si deve concordare anche come avverrà l’osservazione. Quando ci sarà l’affiancamento? Con quale frequenza? Non come controllo, ma come strumento di sviluppo. Perché quando il collaboratore sa esattamente cosa deve migliorare e in quale modo verrà osservato, si attiva un meccanismo prezioso: l’automonitoraggio. Non ha bisogno di aspettare il feedback del manager per capire se sta andando nella direzione giusta.
Se non si correggono questi errori, il PM diventa una farsa
Nella migliore delle ipotesi, verrà vissuto come un adempimento burocratico: si compila la scheda, si fa il colloquio, e poi si torna a fare le cose come si è sempre fatto. Nella peggiore, diventerà una fonte di tensioni: collaboratori che si sentono giudicati ingiustamente, manager che non capiscono perché i risultati non migliorano, clima interno che peggiora invece di rafforzarsi.
Il Performance Management ha senso solo se è uno strumento autentico di crescita. E perché lo sia, deve partire da una base solida: obiettivi specifici al punto giusto, concordati tra manager e collaboratore, con un metodo chiaro per osservarli e misurarli.
Non è un lavoro semplice. Ma è il lavoro che fa la differenza tra un processo in cui le persone credono e uno che fanno perché devono.
Questo articolo accompagna il primo video della serie dedicata al Performance Management nelle Banche di Credito Cooperativo.
Andrea Magnani e il team di LAM Consulting srl Sb
