In molte filiali, lo sviluppo commerciale si arena spesso attorno a un singolo ostacolo: il prezzo. O più precisamente, attorno al pregiudizio del consulente sul prezzo — la convinzione, raramente verificata, che per quel cliente il costo di una polizza o di un prodotto finanziario sia troppo alto. È un tema affrontato nel volume La Consulenza Globale Etica (Franco Angeli), che propone due strategie complementari per superarlo: una di metodo, l’altra più tattica.
Questa tensione generata dal costo crea una serie di conseguenze deleterie in tutto il processo consulenziale. Eccone alcune:
- il consulente comincia a descrivere i prodotti proprio dal prezzo, tipicamente quando ritiene che questo sia conveniente rispetto al mercato. In questo modo posiziona la mente del cliente non sul valore dell’offerta ma sullo spendere poco, come se, appunto, non ci fosse un vero valore in ciò che viene proposto;
- la mente del cliente viene portata sul tema del risparmio dei costi attivando tutta una serie di obiezioni di quel tipo;
- dei servizi vengono elencati al cliente come possibilità di ridurre il costo del conto corrente e non dopo aver verificato che per il cliente quei servizi sono realmente utili; in questo modo si offrono una quantità di informazioni potenzialmente irrilevanti e irritanti anziché mettere al centro il cliente;
- quando si fa una proposta, ad esempio un PAC, si suggerisce anche un importo basso (“Puoi metterci anche solo 25-50 euro al mese”) per paura di spaventare il cliente; in questo modo però si crea un effetto ancoraggio verso il basso, portando quel cliente a definire una cifra magari molto più bassa di quella che gli sarebbe utile e realmente sostenibile;
- il consulente non propone nemmeno dei prodotti/servizi in quanto, dal suo punto di vista, troppo costosi. Può essere il caso di alcune polizze assicurative che, date le caratteristiche del cliente, risulterebbero a premio elevato, ma che, in caso di sinistro, salverebbero l’economia dell’assicurato, e di conseguenza la sua vita.
Il prezzo come conseguenza del valore, non come punto di partenza
La via efficace per uscire dalla trappola mentale del costo è indiretta: non si investiga il costo, si costruisce il valore. Il prezzo diventa la conseguenza dell’importanza che il cliente stesso attribuisce a una determinata soluzione — esattamente come accade in qualsiasi altro ambito di acquisto. Due abiti possono svolgere la stessa funzione, ma chi sceglie di spendere molto più per uno dei due lo fa perché gli attribuisce un valore aggiuntivo: la cura della rifinitura, il brand, l’effetto che vuole produrre in un determinato contesto. Lo stesso meccanismo vale per una protezione assicurativa o per un fondo pensione.
Costruire questo valore richiede un dialogo strategico, fatto di domande specifiche che portano il cliente a ragionare su bisogni che, nella maggior parte dei casi, sono ancora latenti. Se il cliente avesse già piena consapevolezza di quel bisogno, sarebbe stato lui a presentarsi in filiale chiedendo quel prodotto. Lo sviluppo commerciale autentico si gioca proprio su questo terreno: guidare il cliente verso una consapevolezza che ancora non ha, attraverso un percorso strutturato — non improvvisando, e non partendo dalla domanda sul budget.
La strategia dell’ancoraggio: partire dalla copertura più ampia
La seconda leva è più tattica, e richiama una tecnica negoziale che risale agli anni Ottanta. Molti consulenti faticano a metterla in pratica, ma vale la pena conoscerla.
Una volta raccolte le informazioni necessarie — i bisogni del cliente, il massimale di copertura più adeguato alla sua situazione — la tendenza naturale è quella di giocare sul sicuro, abbassando preventivamente il massimale per arrivare a una cifra più “comoda” da proporre. Il consiglio è di fare l’opposto: presentare, sulla base di ciò che è emerso dal dialogo, la copertura massima realisticamente utile per quel cliente, senza naturalmente sproporzionarla.
Il punto chiave è come si presenta questa proposta: non come un prendere o lasciare, ma come l’inizio di una costruzione condivisa, nella quale consulente e cliente troveranno insieme l’equilibrio tra una copertura significativa e un costo sostenibile. Se la prima cifra indicata — facciamo l’esempio di 900 euro — non convince il cliente, la rinegoziazione che segue parte da quell’ancoraggio: è più probabile arrivare a 600 euro partendo da 900, che partire da 200 e provare a salire.
Questa leva, però, funziona solo se inserita in un percorso già costruito correttamente: non si può puntare tutto sulla strategia di prezzo senza aver prima fatto emergere il valore della soluzione agli occhi del cliente. Non è che il cliente compra un sacco di rifiuti maleodorante se gli dici che costa poco! Prima bisogna costruire un’offerta che sia desiderata dal cliente. A quel punto funzioneranno anche le tecniche sul prezzo.
E va usata con un’accortezza precisa: non è il consulente a imporre una cifra, ma a guidare un dialogo nel quale resta sempre aperto un margine di confronto — “questa polizza costerebbe 900, come lo vedi questo prezzo?” — lasciando che sia il cliente, insieme al consulente, a trovare la soluzione sostenibile.
Da dove ripartire
Il percorso di domande per costruire il valore di una soluzione assicurativa o finanziaria, insieme alla gestione strategica del prezzo, è descritto nel dettaglio nel volume La Consulenza Globale Etica (Franco Angeli), appena pubblicato.
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