Per molte filiali, soprattutto quelle che non hanno ancora una penetrazione consistente sul proprio territorio, lo sviluppo di nuova clientela resta uno dei temi più critici e, al tempo stesso, meno semplici da affrontare. Non esiste una soluzione facile o scontata, soprattutto se si esclude la clientela che arriva spontaneamente, perché sta già cercando un prodotto specifico, ad esempio un mutuo.
Perché le azioni di marketing territoriale, da sole, producono risultati limitati
Partecipare a una fiera locale, costruire una convenzione con un’azienda del territorio che segnala ai propri dipendenti la possibilità di accreditare lo stipendio: sono iniziative che hanno senso, ma da cui non bisogna aspettarsi risultati immediati o straordinari. Il motivo è semplice: le persone raggiunte da queste iniziative hanno quasi certamente già un conto corrente altrove, sono già bersagliate da un marketing aggressivo da parte di altre banche, e cambiare istituto rappresenta per loro un costo emotivo prima ancora che economico — non si tratta solo di tempo, ma del fatto di dover affrontare il proprio consulente attuale per comunicargli che si sta andando altrove. Raramente è un risparmio di pochi euro a giustificare, da solo, questo passo.
Ne consegue che le azioni di marketing territoriale vanno guardate con un’ottica di medio-lungo periodo: la persona deve incontrarci più volte, non una sola. Su questo tema, Andrea Magnani richiama spesso un dato — datato ma ancora istruttivo — tratto da un classico della letteratura sulle vendite, Il Venditore Meraviglioso: l’autore aveva calcolato che, nel suo settore, lo sforzo commerciale restava ancora conveniente fino a sei tentativi di contatto con un potenziale cliente che non ha ancora acquistato; oltre il sesto tentativo, chi non era diventato cliente difficilmente lo diventava. Significa che un’azione spot, senza un follow-up proattivo nel tempo, difficilmente porta risultati significativi — e che il costo reale di queste iniziative va misurato proprio in funzione di questa continuità, chiedendosi quale sia davvero il ritorno del tempo dedicato a presidiare eventi e iniziative sul territorio.
Questo non significa che queste azioni non vadano fatte. Anzi! Significa che, prima di dedicare loro tempo ed energie, vale la pena definire una strategia di continuità e calcolarne la fattibilità piuttosto che buttarsi in azioni singole.
Quanti nuovi contatti nascono dai clienti che abbiamo già?
Una domanda chiave è se stiamo riuscendo a capitalizzare al meglio la nostra clientela. La domanda riguarda la capacità di far emergere nuovi contatti dai clienti attuali, senza andarli a cercare fuori da questa cerchia.
In ambito assicurativo, ad esempio, per fare correttamente una consulenza su una polizza RC o su una protezione alla persona — infortuni, malattia — è necessario raccogliere informazioni sulla situazione familiare del cliente: se ha un coniuge, dei figli. Queste informazioni, che si possono chiamare situazionali, permettono al termine della consulenza di lanciare un gancio per proporre l’apertura di un conto a un familiare che non è ancora cliente della banca.
La differenza rispetto a un contatto a freddo su un pubblico che non ci conosce è sostanziale: l’offerta arriva attraverso la relazione di fiducia già costruita con un cliente che apprezza i nostri servizi, e non come l’ennesima manovra di marketing vista in televisione. Lo stesso meccanismo vale in ambito finanziario: quando si fa ragionare correttamente un cliente sui beneficiari di un prodotto assicurativo-finanziario, o sui suoi obiettivi di spesa a breve, medio e lungo termine, emergono quasi sempre informazioni su altre persone della famiglia coinvolte — un altro gancio possibile a fine consulenza.
La domanda diagnostica, a questo punto, è semplice: su dieci consulenze fatte in ambito finanza o protezione, quanti ganci finali vengono effettivamente lanciati per acquisire contatti familiari del nostro cliente?
Non ci stupiamo se il numero che emerge è prossimo allo zero. Ed è proprio per questo che vale la pena fermarsi a riflettere: ha senso dedicare energie ad azioni esterne con un basso rapporto tra efficacia e tempo investito, quando non si stanno ancora sfruttando le occasioni che nascono già, ogni giorno, dalle relazioni esistenti?
Seconda domanda: quanto portiamo davvero a casa da ogni nuovo cliente?
La seconda domanda riguarda invece il livello di cross selling che riusciamo a costruire nel momento in cui un prospect diventa effettivamente cliente. È un aspetto spesso sottovalutato: acquisire un nuovo cliente grazie a un’offerta straordinaria, valida ad esempio per sei mesi, ha senso solo se quel cliente viene poi sviluppato a sufficienza da generare una marginalità adeguata — altrimenti il rischio è di lavorare sotto costo e perdere il cliente proprio quando l’offerta promozionale finisce.
Un’analisi condotta alcuni anni fa su diverse BCC, relativa ai conti correnti aperti nell’anno precedente, ha mostrato che nel 75% dei casi questi nuovi rapporti avevano un indicatore di possesso prodotti inferiore o uguale a quattro. In pratica: un mutuo, un conto corrente, e al massimo un terzo o quarto prodotto — un accredito stipendio, un’assicurazione, una carta di credito — e lì ci si fermava. Significa che, nel momento in cui un nuovo potenziale cliente entra in filiale magari per una richiesta specifica come un mutuo, non sempre viene sfruttata l’occasione per una consulenza che esplori davvero, in lungo e in largo, tutti i suoi bisogni.
Per usare una metafora cara a chi si occupa di questo metodo da anni: è la differenza tra mirare bene a un piattello in volo e colpirlo con precisione, oppure premere il grilletto a raffica sperando di colpire qualcosa per caso. Nel primo caso, su dieci tentativi se ne portano a casa anche cinque; nel secondo, spesso, nessuno.
Da dove ripartire
Le tecniche concrete per costruire questi “ganci” nella consulenza assicurativa e finanziaria sono descritte nel dettaglio nel volume La Consulenza Globale Etica (Franco Angeli), appena pubblicato. Prima ancora di investire altrove, può essere utile fare un piccolo bilancio interno: quanti ganci stiamo davvero lanciando nelle consulenze che facciamo già, ogni giorno, ai nostri clienti attuali?
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Andrea Magnani
LAM Consulting
