In molte Banche di Credito Cooperativo, negli ultimi anni, sono stati fatti investimenti importanti per diffondere la cultura del feedback: piattaforme digitali dedicate, processi di performance management strutturati, momenti formali di confronto tra responsabile di filiale e consulenti. Eppure, chi vive quotidianamente la rete commerciale sa che la domanda da porsi è un’altra: le persone, davvero, sono in grado di esprimere feedback in maniera efficace?
Spesso la risposta è più complicata di quanto i corsi di formazione vorrebbero far credere. Non perché manchino la volontà o gli strumenti, ma perché diffondere una cultura del feedback richiede qualcosa che va oltre la tecnica comunicativa.
Feedback facili, feedback impossibili, e la vera area di sviluppo
In ogni organizzazione, compresa una BCC, esistono due estremi.
Da un lato i feedback facili: quelli che le persone si scambiano già spontaneamente, senza bisogno di un corso che insegni “come si fa”.
Dall’altro i feedback impossibili: quelli che, per la persona coinvolta, non possono essere dati in nessun modo, in quel momento, con quell’interlocutore: il collaboratore che in passato ha reagito male a un’osservazione, il responsabile con cui un certo argomento è semplicemente off limits.
La parte su cui vale davvero la pena lavorare sta nel mezzo: i feedback difficili ma non impossibili. È lì che si trova il margine di sviluppo realistico per chi gestisce le persone in banca, ed è su questa fascia che dovrebbe concentrarsi qualsiasi percorso dedicato al tema.
Allenarsi sui feedback impossibili genera solo frustrazione; insistere su quelli facili viene percepito come una perdita di tempo da chi lo subisce.
Perché le tecniche di comunicazione, da sole, non bastano
Una delle pratiche più insegnate nei corsi sul feedback è la cosiddetta tecnica del sandwich: un’osservazione positiva, poi il feedback costruttivo, infine un’altra nota positiva. È un modello nato in una cultura — quella americana — in cui il feedback diretto è culturalmente difficile da dare. In Italia funziona diversamente: se un’osservazione comincia con un complimento, molte persone percepiscono subito che “il vero messaggio” arriverà dopo, e si predispongono alla difesa prima ancora di ascoltare.
Più che la tecnica, conta la sostanza: restare sull’osservazione invece che sulla valutazione. C’è una differenza enorme tra dire “quella presentazione al cliente non ha funzionato” — una valutazione generica, facilmente contestabile — e descrivere con precisione che cosa è stato detto, in che ordine, con quale tono: un dato osservabile, su cui è molto più difficile entrare in conflitto. Le valutazioni si insinuano nel linguaggio quotidiano più di quanto pensiamo, e sono proprio loro a rendere “impossibile” un feedback che, spogliato dal giudizio, sarebbe in realtà gestibile.
A monte di tutto questo, prima ancora della scelta delle parole, serve un contesto condiviso: una sorta di accordo preliminare tra responsabile e collaboratore sul fatto che darsi feedback diretti, anche scomodi, sia un valore per entrambi. Senza questo accordo, qualsiasi tecnica comunicativa resta fragile.
Il gioco interiore: cosa succede al sistema nervoso quando il feedback diventa difficile
C’è un secondo livello, spesso sottovalutato, che riguarda ciò che accade dentro chi dà e chi riceve il feedback.
Quando una conversazione viene percepita come una minaccia, il sistema nervoso attiva risposte di difesa automatiche: si riduce la lucidità, si riduce la capacità di leggere l’altro con empatia, la voce e l’espressione del viso si irrigidiscono. È lo stesso meccanismo che disturba chi soffre di ansia da palcoscenico in un public speaking: non manca la preparazione, manca la capacità di restare in uno stato di risorsa mentre si comunica.
Per chi gestisce una rete di filiali, sotto pressione commerciale, questo aspetto è tutt’altro che teorico. Creare il momento giusto — non di corsa, non tra una scadenza e l’altra — e gestire il proprio stato interiore prima di dare un feedback importante incide sul risultato della conversazione almeno quanto le parole scelte.
La responsabilità, spesso trascurata, di chi riceve il feedback
Un punto che viene affrontato raramente nei percorsi formativi tradizionali è il ruolo di chi riceve il feedback. La tendenza naturale è giustificarsi — spiegare perché si è agito in un certo modo — ma è proprio questo a chiudere la conversazione e a impedire che il feedback diventi davvero utile. Spostare la responsabilità su chi riceve, invitandolo a fare domande per capire meglio piuttosto che a difendersi, cambia profondamente la qualità del confronto. A volte, la risposta più efficace a un feedback è semplicemente: “ti ringrazio, ci rifletto.”
Il valore del rinforzo positivo, dato per scontato
Infine, un aspetto che nella pressione dei risultati commerciali rischia di passare in secondo piano: il rinforzo positivo. Tendiamo culturalmente — e neurologicamente — a notare più ciò che non funziona che ciò che funziona bene. Eppure è proprio il riconoscimento di ciò che un consulente già fa bene a creare le condizioni perché, nel momento cruciale, possa contare sui propri punti di forza.
Questi quattro punti sono al centro della masterclass “Diffondere la cultura del feedback”, realizzata nell’ambito di Caffè con la Tigre, il nostro appuntamento dedicato al change management.
Guarda la registrazione della masterclass → https://youtube.com/watch?v=qHEGWQC3cis
